Méně lidí, více času na práci. Krédo, které razí technologické kolosy
koláž Hrot24 / Shutterstock.com
Jak řídit firmu
Technologičtí obři chtějí zhubnout a vyhazují střední management. Nezašli moc daleko?
Velké technologické firmy obchází strašidlo propouštění. Giganti jako Intel, Amazon a Google se začali zbavovat středního managementu. Důvodem je efektivita a zrychlení rozhodovacích procesů. K trendu se teď připojil i Microsoft. Někteří odborníci krok vítají, jiní varují, že se firmy mohou připravit o budoucí schopné šéfy.
ptk
Redukční dieta, kterou si společnosti naordinovaly, má přinést rychlost a méně byrokracie. Nově se k trendu přidal Microsoft, který propustí šest tisíc zaměstnanců.
Cílem je rozšířit rozpětí řízení, tedy počet podřízených na jednoho manažera. Novou práci si musejí hledat především inženýři-solitéři, kteří nikomu nešéfovali. Tématu se věnuje Business Insider.
Intel začal vyhazovat pracovní sílu už v dubnu s tím, že bude po zaměstnancích chtít, aby trávili více času v kanceláři. Efektivitu má přinést také méně papírování a obecně štíhlejší týmy.
„Nejlepší šéfové zvládnou nejvíc práce s co nejmenším počtem lidí,“ shrnul přístup nový šéf výrobce čipů Lip-Bu Tan v interním sdělení zaměstnancům. Stejným směrem vyrazil i Amazon.
Google se rozhodl uskromnit ve vyšších patrech vedení – firma snížila počet viceprezidentů a manažerů o 10 procent. Zdá se, že otcem myšlenky je společnost Meta – Mark Zuckerberg už předloni napsal, že hubenější, respektive „plošší“ firma je rychlejší.
Problém představuje možnost, že společnosti vyhodily až příliš mnoho lidí. Současní manažeři by nemuseli tolik nových podřízených zvládnout uřídit. Zatím se ale zdá, že jde o riziko, které jsou velcí technologičtí hráči ochotni podstoupit.
Efektivita se díky propouštění jistě dostaví, je přesvědčena Deborah Anconaová, profesorka managementu na Massachusettském technologickém institutu: „Nemůžete přidat a zároveň být v kontaktu s větším ekosystémem, pokud každé rozhodnutí zdržuje hierarchie firmy.“
Některé společnosti se podle ní pokoušejí zbavit nadbytečné pracovní síly už celé dekády, ale nároky rychle se měnícího světa tlačí na nutnost proškrtání managementu s větší naléhavostí než dříve.
Právě těmito důvody obhajuje vlastní restrukturalizaci před svými zaměstnanci i firma Dell. I ona přiděluje manažerům více podřízených.
Společnost, která za poslední dva roky poslala na pracovní úřad 25 tisíc lidí, zdůvodnila své kroky také nástupem umělé inteligence, která je dalším faktorem nutícím k zařazení vyšší rychlosti v produktivitě.
Nejlepší šéfové zvládnou nejvíc práce s co nejmenším počtem lidí.
Když se firma pročistí, měla by podle expertky zapojit do rozhodování co nejširší paletu zaměstnanců – s inovacemi by tak přicházeli i lidé, kteří mají bezprostřední kontakt se zákazníky.
Nový přístup přirovnává Anconaová k obrácené pyramidě – nápady už nepřicházejí z její špičky, ale šíří se z obráceného těžiště směrem k úzkému managementu.
K rozhodování odshora dolů je skeptický i Bill Anderson. CEO německé biotechnické firmy Bayer vedení převzal předloni a propustil tisíce zaměstnanců.
Zavedl nový systém sdílených týmů, které se v devadesátidenních blocích scházejí nad konkrétním projektem a fungují v prostředí připomínajícím malé sítě. Velké firmy podle něj brzdí přebujelá pravidla v rámci osmistupňové hierarchie – ta pak podle Andersona vede ke špatným výsledkům.
Faktem zůstává, že radikální řez vede nevyhnutelně k větší zátěži manažerů. Jak se praxe osvědčila, záleží na okolnostech v konkrétní firmě, výsledky nejsou shodné. Jedna z manažerek firmy AWS, což je divize Amazonu, si všimla, že naopak přibyl nový typ administrativy.
Zaměstnanci musejí nově podávat zprávy o tom, co dělají. Vedoucí mají totiž méně času kontrolovat jejich práci. Manažeři také kvůli rozmanitější skupině lidí, kterou řídí, tráví více času na schůzkách. Mluvčí Amazonu k tomu uvedl, že jde o osobní zkušenost jednotlivce, která neodráží situaci v celé firmě.
Jiná, dnes již bývalá, zaměstnankyně lidských zdrojů v Amazonu Yvonne Lee-Hawkinsová ale hovoří jinak. Když se její tým rozrostl z 11 na 21 podřízených, musela si například osvojit metodu asynchronního řízení práce.
Všimla si, že produktivita týmu nabobtnáním utrpěla. O polovinu také ubyly pravidelné týdenní schůzky v gardu jeden na jednoho – v novém nastavení je nebylo možné stihnout.
Šest oslovených zaměstnanců Microsoftu si ale nové pořádky chválí – ubyli nadbyteční vedoucí, kteří měli na starost pouze jednoho nebo dva lidi. Firma totiž v minulosti začala povyšovat schopné vývojáře – ti ale místo řízení nadále psali programy a svému mikro-týmu stejně nevěnovali dost pozornosti.
Nejlépe podle tohoto půltuctu sdílných zaměstnanců zvládají větší týmy zkušení vedoucí, kteří nepotřebují tolik schůzek tváří v tvář a dokážou být efektivní i se skupinou o více hlavách. Mluvčí Microsoftu nechal otázky ohledně fungování zeštíhlené firmy bez odpovědi.
Tlak na manažery může mít další pozitivní efekt. Lídři, kteří musejí řídit více podřízených, nemají čas na zbytečný mikromanagement – což bývá neduh právě velkých firem.
Šéfové si proto lépe vybírají lidi do týmu – vědí, že nebudou mít čas neustále jim koukat pod prsty. Na místo proto pečlivě najímají důvěryhodné zaměstnance, nad kterými pak dohlížejí spíše jako mentoři než jako dozorci.
Lídři, kteří musejí řídit více podřízených, nemají čas na zbytečný mikromanagement.
„To všechno hraje velmi pozitivní roli,“ vysvětluje Gary Hamel, hostující profesor Londýnské obchodní školy, který žije v Silicon Valley. „Vyžaduje to ale poměrně zásadní změnu v tom, jak manažeři vnímají svou roli.“
Agentura pro výzkum veřejného mínění Gallup zjistila, že důležitější pro výkonnost týmu není počet lidí, ale kvalita manažera. Vedoucí se zápalem má i zapálené zaměstnance.
Výkon malých týmů do deseti lidí ve statistikách dost skáče. V různých firmách jsou menší skupiny různě efektivní – zásadní vliv na aktivitu pracovní síly totiž má právě osobnost vedoucího.
To by vysvětlovalo, proč v některých firmách manažeři zvládají desítky podřízených a v jiných selhávají. Důležitá je i povaha práce. Pokud je složitá, je řízení větší skupiny náročnější.
Podle Ravina Jesuthasana, manažera v poradenské firmě Mercer, bývá obtížnější zvládat početné týmy, pokud je na pracovišti obvyklé řešit i jejich osobní problémy ze soukromého života.
Když se něco nenadálého přihodí, je vedoucí první, za kým zaměstnanec přijde. Jesuthasan se domnívá, že počet lidí na jednoho šéfa by neměl překročit číslo dvacet– pak už bývá řízení těžko únosné.
Není překvapivé, že silný vedoucí pomáhá rozvíjet schopnosti svých lidí a přináší společnosti větší zisky. Firmy, které sice zeštíhlí týmy, ale nechají je řídit podprůměrnými vedoucími, tak kýženého výsledku efektivity a rychlosti zřejmě nedosáhnou.
Ve štíhlejších firmách mají větší šanci vystoupit do popředí talentovaní jednotlivci, myslí si vysoká manažerka z firmy Korn Ferry Jane Edison Stevensonová.
Zároveň podle ní ale hrozí, že vykuchaná společnost nebude mít dostatečně pestrou základnu, z níž by si mohla vychovat manažera, který později dokáže řídit různé části společnosti.
„V určité chvíli musíte začít sázet na vedoucí, kteří budou schopni posilovat spojení napříč firmou – nejen shora dolů,“ uzavírá Stevensonová.
